醫藥招商從感性到理性 蹣跚步入“第二春”

　　有人認爲，傳統的招商模式已經跟不上時代的要求，其陳舊的形式已越來越不能承載現代企業的戰略招商需要，中國的醫藥招商進入了以個性化招商爲主要特徵的“後招商時代”。經歷了極其火暴的發展前期，隨着監管政策的日益嚴格以及各種營銷模式層出不窮地涌現，醫藥招商似乎已經步履蹣跚。然而，在2006年“反商業賄賂”等行業“整風”運動之後，由於生產企業在構建銷售網絡的過程中需要規避風險，代理商則恰好能夠完成這個使命，於是，醫藥招商模式又迎來了全面發展的“第二春”。2008年，藉助醫改和奧運東風，醫藥招商是否成功有效，無疑是醫藥行業能否徹底告別寒冬的直觀反映。

　　對企業而言，招商的目的就是利用經銷商的資源，減少市場開發成本，轉移市場運作風險。談到招商，不能不提“招商之都”武漢；談到武漢，不得不說招商“鼻祖”武漢春天生物股份。可以說，武漢春天開啓了一個招商時代。1996年～1997年，武漢春天的系列招商廣告在《參考消息》、《中國青年報》等媒體不斷登出，這些廣告僅有豆腐塊大小，廣告語極盡吹噓之能事——“零風險投資”、“3萬賺30萬元”、“傻子也可賺大錢”。結果反響之熱烈超乎想像，一個小小的廣告竟然能夠引來上千個諮詢電話，一個月的招商回款在1997年高峯之時達到七八百萬元。這一做法被稱爲“春天模式”。

　　在武漢春天動用招商手段取得高速成長之後，越來越多的企業涌向了招商之路，大家都在試圖讓產品儘快“變現”。於是乎，中小企業趨之若鶩，大型企業也聞風而動，招商廣告鋪天蓋地，各種展會紛至沓來，拼命炒作、大肆鼓譟、孤注一擲的招商行爲比比皆是，蠱惑人心的招商說辭一再被升級，招商策略和輔助手段也層出不窮。談到當時的火熱形勢，遼寧誠信藥業有限公司招商經理儲懷付感慨道：“那時的招商很多都是衝動行爲，企業只要提交招商書，雙方籤個合同，就算完成了一次招商。有的互相都不見面，甚至合作了幾年也從未見過面，更別提對代理商的經銷情況進行考察跟蹤。只要招商廣告夠煽情，就不愁招不到代理商。”

　　醫藥招商走過10年，漸漸遠離了激情衝動的歲月，無論是生產企業，還是代理商，都變得越來越理性。日漸高漲的費用和越來越差的效果讓招商成爲越來越多企業難以取捨的“雞肋”。近年來，單純依靠交易會招商的效果越來越難盡如人意，許多廠家折戟沉沙的遭遇甚至讓一些勢力相對薄弱的中小型醫藥企業對交易會招商望而卻步。有調查顯示，在2004年的某大型藥交會上，明確表示已經成功招到商、達到目的的企業只有10家，佔所抽取總樣本65家企業的15%；簽署了一定經銷協議，認爲招商基本算成功的企業有14家，佔所抽取總樣本的21%；認爲招商不成功的企業有33家，佔所抽取總樣本的51%；另有8家表示暫時不知道或拒絕評論，佔所抽取總樣本的13%。從以上數據看來，真正通過招商解決了渠道和銷售問題的企業，只佔35%。

　　於是，有人高呼，我國的藥品營銷業已步入“後招商時代”。在“後招商時代”，醫藥企業該做什麼，該怎麼做，如何在招商這條路上走得更平穩，已成爲一系列不容迴避、必須冷靜思考的問題。儲懷付認爲，儘管傳統招商遇到了發展瓶頸，但招商營銷仍然是國內製藥企業產品推廣的重要途徑之一。製藥企業的發展之路必須以品質優秀的產品爲基礎，以清晰的思路爲成功招商的前提，以強大的後勤保障作維護。

　　隨着國家對醫藥企業實行GMP和GSP認證，流通環節發生了一系列轉變，醫藥市場越來越規範，招商行爲也越來越理性。代理商不再輕信企業的宣傳和口頭承諾，而是更注重市場論證，除了對產品質量進行把關外，代理商還對企業的信譽、產品的市場認可程度、同類產品的競爭形勢進行了解考察。企業也開始關注招商後的保障服務，並對代理商的銷售能力、客戶情況等進行考察。

　　通過多年的競爭，招商模式在2007年開始洗牌，有的企業被淘汰，有的則得到了較大的提升和發展。21世紀福來傳播機構高級營銷顧問張正認爲，傳統的招商模式仍將持續相當長的時間，而屬地招商將成爲與之並駕齊驅的另一重要模式。

　　2006年，一些全國性的招商會議(“大包會”、“商機會”以及全國藥交會等)達到了一個高潮。隨後颳起的反商業賄賂風暴，又使企業自有銷售隊伍建設受到了嚴峻考驗。招商代理模式被廣泛重視，並在具體操作、策略執行等環節有了較好的創新，其中的終端推廣、臨牀學術外包等，都得到企業的更大關注。

　　之前的招商模式，很多都是鏈條式的，生產商與代理商單線聯繫，一旦聯繫中斷，就有可能失去一塊市場。而且，由於生產商和代理商只靠通訊工具聯繫，無法對大量的代理商信息進行有效甄別，對代理商的行爲也難以規範。溝通不暢，對問題的理解和處理就容易產生矛盾和分歧。全面招商的出現正是對這種鏈條方式的整合，變鏈條爲網絡，向全國鋪開。但是，即使是所謂全國性大包商、全國性營銷策劃方案，也有一個分包或在各地市場落實的問題。也就是說，構成網絡的仍然是鏈條，只不過這些鏈條並不是獨立的存在，而是有機的結合。於是，屬地招商模式應運而生。

　　屬地招商，即是在重點區域市場設立辦事機構，派駐企業人員，作爲生產商與代理商的聯繫紐帶，注重細化區域代理商的管理服務。儲懷付解釋說，屬地招商對生產銷售雙方都十分有利，一方面，代理商遇到問題可以及時找到企業溝通，促進效率提升；另一方面，企業可以對產品銷售進行有效考察，掌握銷售的第一手資料。

　　無論是一些努力塑造全國性品牌的企業(產品)招商，還是小企業招商，出於營銷戰略佈局和招商效率的考慮，都會越來越重視對區域市場的精耕細作。隨着招商企業市場規範、渠道管理等工作的深化，甚至縣級以下的代理商都會十分活躍。愈加細化的區域市場代理商之間的競爭加劇，這又反過來促使一些全國性品牌企業(產品)更加註重在區域市場的深度招商。

　　這種廠商建立在平等互利基礎上的雙贏招商模式，深度挖掘了廠商各方內在需求，滿足彼此發展的需要，以期實現共贏。屬地招商更有可能建立起企業的VIP客戶，形成大客戶羣體，同時專業化分工合作亦更爲明確，企業不再以千篇一律的條條框框約束所有經銷商，而是有針對性地提供多樣化的服務，以期形成長期、穩固的戰略合作伙伴關係。因此，未來的招商之路必定向縱深發展。

　　很多招商企業表面看來招商工作也很順利，但幾年下來，銷量沒有根本的變化，終端網絡的開發也沒有質的飛躍。究其原因，是在經銷商的跟進工作方面做得不夠紮實。招商企業提高產品的銷量、擴大市場的網絡覆蓋是根本目的，

　　而很多企業面對此困惑往往無計可施。其實，招商企業在這些方面並沒有捷徑可走，全靠紮實的經銷商跟進。只要能夠細化跟進的步驟、方式，注重跟進中的評價、監督和檢查，及時調整跟進策略，就有可能實現突破。

　　儲懷付認爲，跟進就是一種服務，代理商在爲企業服務，企業同樣也要爲代理商服務。舉個最簡單的例子，代理商打款後，生產商是否能夠以最快的速度將貨運到，是否能在出貨後向代理商告知具體的出貨時間、運輸方式和預計到貨時間，讓代理商做到心中有數。儲懷付說，其實服務是市場競爭中相當重要的一個環節，包括生產商能不能爲代理商提供市場保護，能不能切實兌現自己的承諾，更在於合作的許多細節是否考慮得周到細緻。

　　除了注重服務之外，企業在制訂招商策略的時候，也需要精心謀劃。什麼樣的產品選擇何種廣告投放，重點鋪到哪個市場，選擇什麼樣的模式，與什麼級別的代理商合作……解決這些問題需要將關鍵資源最大限度地整合在一起。這也是對企業的眼光、謀略的一種考驗。